|
|
|
| Ugeskr Læger 2001;163(35):4786
|
|
OVERLÆGER OG SPECIALLÆGER
Journalist Anna Louise Stevnhøj / Azygos
Problemer med manglende kommunikation og styring i Københavns Amts sygehuse forsøges løst via ledelsesreformer, der blandt andet indebærer entydig ledelse på alle niveauer. Overlægerne er afventende, men skeptiske.
Der har sådan set ikke på noget tidspunkt været uenighed mellem de ansatte og den allerøverste sygehusledelse i Københavns Amt om, at der er betydelige problemer omkring kommunikationen fra top til bund – og omvendt.
Det udtrykkes meget klart i »Rapport om ledelse af sygehusene«, som i 2000 blev udarbejdet af en styregruppe med medlemmer fra henholdsvis amtets sygehusdirektorat og fra sygehusledelserne. Rapporten baserer sig i et vist omfang på en undersøgelse, lavet af Evalueringscenter for Sygehuse, om end styregruppen tager afstand fra dele af centrets konklusioner.
Kommunikationsproblemerne sættes der dog ikke spørgsmålstegn ved. Som det hedder i rapporten, er afdelingsledelserne utilfredse med supervision og tilbagemeldingerne fra sygehusledelserne, og direktion og ledelser er på sin side bekymret over det »span of control«, der præger samarbejdet, grundet det store antal afdelingsledelser, 25-30, på hvert sygehus.
Sygehusstruktur i Københavns Amt
Københavns Amt har fire sygehuse. Amtssygehusene i Gentofte, Glostrup og Herlev samt Amager Hospital, der drives i samarbejde med H:S.
Amtssygehusene dækker 90 procent af al patientbehandling i amtet.
Amtssygehuset i Gentofte:
Antal ansatte: 3.800
Antal senge: 883
Budget: cirka 1,4 milliarder kroner.
Amtssygehuset i Glostrup:
Antal ansatte: 3.123
Antal senge: 869
Budget: cirka 1,4 milliarder kroner.
Amtssygehuset i Herlev
Antal ansatte: 2.967
Antal senge: 737
Budget: cirka 1,4 milliarder kroner.
Amager Hospital:
Antal ansatte: 1.527
Antal senge: 406
Budget: (nettodriftsudgifter) 624 millioner kroner.
De tre amtssygehuse er ud fra en politisk beslutning ligeværdige, og nærhedsprincippet i amtet vægtes højt. Derfor har alle sygehuse bl.a. åben skadestue.
Psykiatrien dækkes via afdelinger på de tre amtssygehuse samt via 12 distriktspsykiatriske centre.
Entydig afdelingsledelse
Løsningen er foreløbig et nyt ledelsesregulativ, baseret på en amtsrådsbeslutning fra december 2000.
Hvert sygehus får én sygehusdirektør og tre vicedirektører, der skal dele afdelingerne mellem sig, så afdelingerne får ét fast direktionsmedlem at forholde sig til.
Den beslutning er der ro omkring. Som formanden for det amtslige lægeråd, overlæge Poul Schlichting, med. afd., Herlev, udtrykker det, er man afventende og håber, kommunikationen vil bedres.
»Det er sygehusejernes ret og pligt at tilrettelægge de overordnede strukturer, og for mig personligt betyder titlerne ikke noget«, siger Poul Schlichting.
Han mener til gengæld, at en anden del af det ny ledelsesregulativ sender uheldige signaler. Han sigter til paragraf 15, der omhandler afdelingsledelsesniveauet.
Paragraffen betoner ganske vist stærkt, at afdelingsledelsen skal udøves i et forpligtende samarbejde, og at beslutninger skal tilstræbes at træffes i enighed. Men den store ændring er, at ét af afdelingsledelsens medlemmer ifølge det ny regulativ skal have det endelige ledelsesansvar. Det vil i praksis også betyde det endelige budgetansvar.
»Det bærer for mig at se præg af, at man har tilgodeset den økonomiske styring mere end den fleksible kommandovej. Dertil kommer, at man på denne måde desavouerer én fra den oprindelige afdelingsledelse. Det er yderst uheldigt, at man ansætter administrerende overlæger, som så via et ledelsesregulativ risikerer at måtte overlade det endelige ledelsesansvar til en anden fra afdelingsledelsen, eksempelvis oversygeplejersken. Det er svært at se, hvordan man kan fortsætte som administrerende overlæge i en afdelingsledelse, hvis man ikke har det reelle ansvar«, siger Poul Schlichting.
Tillid godt, kontrol bedre
Det er sygehusledelserne, der har det endelige ansvar for at udnævne »bagstopperne« på de enkelte afdelinger. Tidsfristen var den 1.7.
I FAS-regi har man valgt at bede de hidtidige administrerende overlæger om at orientere om det, hvis de ikke er blevet de endelige ledere på deres afdeling.
»Der er endnu ingen, der har overblik over, hvor mange steder det er tilfældet, og hvad der i givet fald vil ske. Som formand for lægerådet, må jeg tage regulativet til efterretning. Der er indtil videre ikke så meget, vi kan gøre bortset fra at holde øje med udviklingen, men jeg ser det som en mulighed, at FAS må ind og genforhandle ansættelsesvilkår, hvis der er administrerende overlæger, der bliver desavoueret i forhold til det endelige ledelsesansvar på afdelingen«, siger Poul Schlichting, der ikke mener, at ledelsesregulativet med denne indbyggede konfliktmulighed nødvendigvis letter kommunikationsproblemerne mellem ledelseslagene i KAS.
Det er overlæge på gyn./obst. afdeling på Amtssygehuset i Herlev, Poul Jaszczak, der også er medlem af bestyrelserne i dels FAS og dels Overlægeforeningen, enig i.
»Jeg har en fortid i militæret. Jeg ved, det ofte kan være nyttigt at marchere i takt. Men det kan godt komme til at lyde, som om man synes, at tillid er godt, men kontrol endnu bedre. Man kunne også anskue tingene fra den vinkel, at man fra den øverste ledelses side skulle være mere lydhøre samt have en større tillid til, at vi kan løse problemerne i et åbent samarbejde«, siger Poul Jaszczak.
Behov for ledelsesopbakning
Poul Jaszczak er som Poul Schlichting en smule indifferent i forhold til, om sygehusledelserne som sådan hedder trojkaledelse eller direktion – hvis bare det kan skabe en anden virksomhedskultur i Københavns Amts sygehuse. Han er dog en anelse skeptisk i forhold til de strukturelle ændringer.
»Det er nok kendetegnende for mange af os i ,væsnet', at vi bliver lidt defaitistiske i forhold til strukturændringer på ledelsesniveau, fordi der er en tendens til, at det ikke mærkes meget på medarbejderniveau. Når man har været gennem et tilstrækkeligt antal strukturelle runder, tja, så koncentrerer man sig om sin kerneydelse«, siger Poul Jaszczak.
Kerneydelsen er patienterne, en høj behandlingskvalitet og en høj effektivitet, og det er her, Poul Jaszczak som læge oplever, at kæden hopper af gang på gang.
»Skal man have en fornuftig virksomhedskultur, skal der først og fremmest være en klar målsætning. Hvad er det, vi vil på den her arbejdsplads? Så skal der være ledelsesopbakning – og sidst men ikke mindst skal der være en kultur og nogle mekanismer, der belønner og prioriterer udvikling og initiativer. Der skal være et incitament for at gøre det godt, og der må også meget gerne være skulderklap.
Det er her, systemet har spillet fallit lidt for mange gange. Folk har svært ved at forstå, at de får en næse for at bryde rammerne, fordi de har været for effektive. Og folk har svært ved at forstå, at afdelingens økonomi selv skal klare det, hvis der kommer uventede udfordringer, eller hvis man finder på veje til at højne kvaliteten, mens rationaliseringsgevinster forsvinder i det store sorte dyb.
Der har været en fornemmelse af, at forslag og initiativer fra afdelingsside nærmest forsvandt på deres vej op gennem systemet – eller blev forvandlet til ukendelighed, før man fik en respons tilbage«, siger Poul Jaszczak.
Ikke bare kontrol
Amtssygehusdirektør Peter Orebo Hansen er enig i, at kommunikation og dialog i sygehusvæsenet skal forbedres, og at det er væsentligt at skabe en fornuftig virksomhedskultur. Han siger, at strukturændringerne netop er skabt for at højne den fleksible dialog.
»Kommunikationen mellem afdelingsledelser og sygehusledelser skal styrkes, og den aktuelle model virker som den mest oplagte løsning. Trojkaledelserne har været fremragende, men vi må i dag se i øjnene, at sygehusvæsnet er blevet så stort og så kompliceret, at den ledelsesmæssige kompetence er vigtigere end en bestemt sundhedsfaglig baggrund. En koncernledelse med fire medlemmer på hvert sygehus vil muliggøre en vis segmentering af afdelingerne, så hvert direktionsmedlem kan få en særlig kontaktfunktion i forhold til en gruppe afdelinger. Det vil højne direktionens kendskab til, hvad der foregår på afdelingerne, og hvad afdelingernes ønsker og behov er«, siger Peter Orebo Hansen.
Han understreger, at modellen rent faktisk er hentet direkte fra den høringsrunde, der blev foretaget blandt medarbejderne forud for det ny ledelsesregulativ.
»Vi er også klar over, at vi i sygehusvæsnet har meget at udvikle omkring virksomhedskultur. Vi halter bagud, blandt andet når det gælder incitamenter. Vi har derfor blandt andet afsat 10-12 mio. til uddannelse af ledere på alle niveauer. Det bliver et program, der kommer til at omfatte 800 til 900 ledere inden for de kommende år«, siger Peter Orebo Hansen.
Han er klar over, at FAS muligvis vil reagere, hvis der er administrerende overlæger, der kommer til at sidde tilbage uden det endelige ledelsesansvar på afdelingerne.
»Jeg vil gerne understrege, at paragraf 15 i regulativet betoner vigtigheden i, at afdelingsledelsen er en enhedsledelse, der agerer samstemt, og hvor ledelsens beslutninger tilstræbes besluttet i enighed«, siger Peter Orebo Hansen, som ikke kan forestille sig, at store og vigtige beslutninger, f.eks. vedr. budgetspørgsmål, ikke træffes i enighed i afdelingsledelsen.
»Det er desuden sådan, at medlemmerne i afdelingsledelsen har lov- og aftalemæssig kompetence inden for hvert sit fagområde i sundhedsfaglige spørgsmål«, siger Peter Orebo Hansen.
Funktionsbærende enheder overflødige
Politikere og embedsmænd i Københavns Amt har snakket kommunikation og ledelsesstrukturer, mens størstedelen af landets øvrige amter har diskuteret og omdannet til funktionsbærende enheder.
Når emnet ikke har fyldt i debatten omkring Københavns Amt, skyldes det, at man i Københavns Amt er så store og har så stort befolkningsunderlag, at en yderligere centralisering/samordning af specialer skønnes overflødig. Amtet har faktisk »borgere nok« for hvert sygehus optageområde til, at afdelingerne i sig selv kan udgøre funktionsbærende enheder.
Dertil kommer, at en eventuelt tværgående centerdannelse ville stride grundlæggende mod amtets politiske målsætning om tre ligeværdige amtssygehuse.
»Vores model er godkendt af både departementet og Sundhedsstyrelsen, og vi har ingen intentioner om at lave enheder på tværs af sygehusene«, siger amtssygehusdirektør Peter Orebo Hansen, der dog i samme åndedrag understreger, at der foreligger en helt klar politisk beslutning om, at ligeværdighedsprincippet ikke må stride mod kvalitetshensyn.
Det betyder, at der er mulighed for at samle særlige specialer på én afdeling, hvis det skønnes nødvendigt for at opretholde en høj behandlingskvalitet. Dette er allerede sket, hvad angår mammacancer, der i dag udelukkende opereres på Amtssygehuset i Herlev. En række andre mindre cancerbehandlingsområder er ligeledes på vej til en centralisering.
»Man kan sige, at tankegangen bag de funktionsbærende enheder også har båret frugt her i amtet; det er en naturlig konsekvens af udviklingen«, siger Peter Orebo Hansen.
|
|
|
|
UGESKRIFT FOR LÆGER
Ugeskriftet betinger sig ret til at opbevare og publicere artikler (tekst og illustrationer) også i elektronisk form, fx via cd-rom og Internettet.
Eftertryk eller anden mangfoldiggørelse af Ugeskriftets tekst og illustrationer er kun tilladt med skriftlig tilladelse fra forfatter og redaktion og anførelse af Ugeskrift for Læger som kilde.
Gengivelse af informationer eller citater fra Ugeskriftet må tidligst offentliggøres på datoen (mandage) for det pågældende nummers udgivelse og med angivelse af Ugeskrift for Læger som kilde. |
|
|
|
|
|
